1998 Okna nie zeszły na dziady

Wyścig „Wołomina” z ,,Sokółką” i „Włoszczową” rozstrzygnął się już na starcie pod koniec lat 80. Trzy najwię­ksze polskie firmy stolarki bu­dowlanej startowały z podobnych pozycji. Dziś wyścig niemal się rozstrzygnął, choć o jego wyni­kach zadecydował start. Właś­nie przykład Stolarki Wołomin SA i jej konkurentów pokazuje najlepiej, jak wiele w niektórych sytuacjach kryzysowych zależy od sposobu zarządzania, jak waż­na w pracy zarządu jest szybkość i scentralizowana odpowiedzial­ność oraz czego można uniknąć w porę z takiego zarządzania rezygnując.

W latach 80 wołomińska sto­larka budowlana uważana była powszechnie za najgorszą w Pol­sce. No tak – Wołomin, mówiono tylko w spółdzielniach mieszka­niowych i na prywatnych budo­wach i …kupowano ich okna i drzwi. Bo co miano robić w sytu­acji, w której specjalnego wyboru nie było? Wołomińskie okna tra­ktowane były, zwłaszcza w regio­nie stołecznym, jak zło koniecz­ne. Nic zatem dziwnego, że gdy zaczął się u nas prawdziwy rynek, firma, która jak wiele innych sta­nęła w obliczu rozpadu dotych­czasowej sieci sprzedaży i szybko rosnącej konkurencji, musiała do­datkowo borykać się z powstałą w epoce centralnego planowania fatalną opinią u odbiorców.

Na początku był plan.

Jak mówią fachowcy z branży – aby zrobić dobre drewniane ok­no albo drzwi trzeba dysponować dwiema podstawowymi rzecza­mi: odpowiednio dosuszonym i wysezonowanym drewnem i ma­szynami, dzięki którym to drewno zostanie precyzyjnie obrobione. I tylko tyle. Jednak nawet tego wo­łomińskie zakłady, powstałe w 1953 roku, przez długi czas nie miały. Zatrudniająca wówczas 1800 osób firma, wchodząca przez dziesięciolecia w skład zjednoczenia, a później zrzesze­nia Stolbud miała za to realizo­wać plan. Plan opierał się na na­stępujących zasadach: nie musi być dobrze, byle dużo i w termi­nie. Gdyby planu nie zrealizowa­no – posypałyby się kary. Więc realizowano, jeżeli nawet okna trzeba było robić z mokrego drewna. Okno schło następnie i paczyło się w mieszkaniach, bu­dząc żywiołową niechęć lokato­rów, marzących wówczas przede wszystkim o „Sokółce”.

W dekadę lat 90. Zakład Sto­larki Budowlanej w Wołominie wszedł jako największy w Polsce, ale źle oceniany producent drew­nianych okien i drzwi. I zaczął się wyścig.

Do zawodów w dyscyplinie „produkcja okien i drzwi z drew­na” przystąpiły ponadto: Zakład Stolarki Budowlanej Stolbud So­kółka oraz Zakład Stolarki Bu­dowlanej Stolbud Włoszczowa oraz około 1500 mniej liczących się krajowych konkurentów (z których tylko 30-40 można było zaliczyć do firm większych niż kilkuosobowe stolarnie). Impor­towej konkurencji zagranicznej w zasadzie nie było, ze względu na wyższe ceny.

Co prawda w Wołominie ro­biono najwięcej i najlepiej malo­wano, ale za to w starszych niż we Włoszczowej budynkach. Zaś So­kółka dysponowała wówczas atu­tem niebagatelnym – to był nowy zakład, nakierowany w założe­niach na eksport. Wszystkie trzy zakłady były państwowe, co w pewien sposób wyrównywało szanse.

Handicap prywatyzacyjny

W Wołominie, gdy tylko zna­leziono się w nowych warunkach rynkowych, natychmiast posta­nowiono dodać sobie punktów i w ten sposób objąć prowadzenie. W lutym 1992 roku załoga wypo­wiedziała się w referendum za przejęciem firmy, a już w sierpniu zawiązała spółkę pracowniczą „Zakład Stolarki Budowlanej Wołomin SA”, by w grudniu tego samego roku podpisać ze Skar­bem Państwa umowę o wzięciu w leasing mienia dotychczasowego przedsiębiorstwa państwowego (dziś spółka już przejęła majątek i spłaciła raty leasingowe).

Gdy założono spółkę, o wy­maganym kapitale założyciel­skim 20 miliardów starych zło­tych – wyemitowano 20 tysięcy akcji po 1 min zł i rozprowadzono je wśród pracowników. Najpierw kupowali je pracownicy produ­kcyjni. dopiero potem pozostali. Kupowali niedużo – po 10, góra 100 akcji. Pamiętać należy, że wówczas właśnie, na początku lat 90 firmie było najtrudniej i wcale nie było pewne, czy się uda wyjść na swoje. Akcje trafiły do zdecy­dowanej większości załogi i są w jej posiadaniu do dziś. Aha, wśród wielu podjętych wówczas decy­zji, tak naprawdę tylko jedna zadecydowała o późniejszym su­kcesie rynkowym: każdy, ale to każdy z pracowników mógł na­być do 15 procent akcji spółki. Wówczas zdecydował się jednak na to tylko jeden pracownik – dzi­siejszy prezes spółki.

Ostatecznie 40 procent akcji „Wołomina” trafiło do rąk grupy większych inwestorów. Taki układ właścicielski pozwolił na zdecydowane zarządzanie zakła­dem i w praktyce na jednooso­bową odpowiedzialność prezesa Leszka Mazurkiewicza. I tak oto przez z górą trzy lata kierował on wołomińską fabryką właściwie samodzielnie. Właśnie wtedy Stolarka Wołomin S.A. uzyskała przewagę nad konkurencją. We Włoszczowej pracownicze akcje pozostały bowiem rozdrobnione, Sokółka dopiero niedawno rozpo­częła prywatyzację – w ramach NFI.

Najpierw jakość

Gdy w Wołominie nastała pre­zesura liczącego się udziałowca – miał on już przed oczami obraz tego. co chce zrobić, by nie stracić zainwestowanych pieniędzy.

Leszek Mazurkiewicz opisuje to tak:

Na początku lat 90. mieliśmy zamiar zawiązać przy Stolarce Wołomin, wraz z partnerem za­granicznym i Impexmetalem spół­kę Stolimpex i przygotować dla niej nową technologię. Więc jeździłem po świecie, odwiedza­łem producentów stolarki, szuka­łem punktów odniesienia. Gdy za­częły się u nas gruntowne zmiany wiedziałem już, gdzie iść. Zde­cydowaliśmy o bardzo szybkiej – w ciągu 3-4 lat – wymianie tech­nologii na nowoczesne, o świato­wym standardzie. Po wyjściu z pierwszego rynkowego szoku mieliśmy bardzo dobrą sytuację początkową. Złożyło się na nią kilka podstawowych czynników: produkcja wyrobów stolarskich z drewna nadal jest w Polsce o po­łowę tańsza niż na Zachodzie, co stwarzało nieprzekraczalną ba­rierę dla zachodnich importerów. W czasie, gdy podejmowaliśmy decyzje o inwestycjach produ­cenci stolarki drewnianej na Za­chodzie przeżywali stagnację, ale za to wytwórcy urządzeń dla tej branży – akurat osiągnęli maksi­mum zdolności produkcyjnych. To pozwoliło nam bardzo korzyst­nie kupować nowe wyposażenie techniczne. A ponadto otworzył się przed nami ogromny światowy rynek nowoczesnych materiałów malarskich, chemicznych i okuć.

W firmie wybrano partnera do modernizacji – z Włoch. Równo­cześnie z zakupem i montażem nowych, skomputeryzowanych

linii produkcyjnych, budową no­woczesnych wydajnych suszarni, naśladujących naturalny cykl su­szenia drewna, ale znacznie szyb­szych, zaczęto wprowadzać ela­styczne, gniazdowe metody pro­dukcji i szykować zupełnie nowy asortyment wyrobów, nieporów­nywalnych pod względem jakości z poprzednimi. Jedno zjawisko nadzwyczajnie sprzyjało tym pla­nom: pomimo polskiej zapaści budownictwa mieszkaniowego, rosnące ceny energii cieplnej i elektrycznej jeszcze nie podwyż­szały znacząco kosztów produ­kcji „Wołomina”, ale za to już zmuszały ludzi do szybkiej wy­miany nieszczelnych okien i drzwi we własnych domach. War­to wiedzieć, że nawet dziś w na­szym kraju połowa nakładów na remonty domów i mieszkań to ko­szty zakupu nowej stolarki bu­dowlanej. A wówczas? To był rzeczywiście „złoty moment” do odbicia się od dna.

Gdy to uczyniono, reszta posz­ła już łatwiej. Nowoczesne linie i maszyny pozwoliły na stosowa­nie dobrego jakościowo drewna, zapewniły stuprocentową powta­rzalność detali. Nowe technologie warstwowego sklejania okien umożliwiły stosowanie całkiem nowych zachodnich klejów i farb. To wszystko wywołało znane i gdzie indziej zjawisko polegające na tym, że na porządnych liniach i z dobrego surowca można było produkować albo od razu bardzo dobrze, albo… wcale. W rezultacie – jak mówią w Wołominie – dziś już producenci okien z tworzy­wa zaniechali w Polsce używania sloganów o jakościowej przewadze okien z plastiku nad stolarką drew­nianą. Dziś okna i drzwi dzieli się u nas na lepsze i gorsze zależnie od producenta, a nie od surowca.

Jednoosobowy zarząd wciąż decydował szybko. 1200 pracow­ników (bo ludzi wcale nie trzeba było specjalnie zwalniać) zaczęło produkować 1500 różnych wyro­bów w trzech podstawowych gru­pach: luksusowe (20 proc. produ­kcji, w tym na indywidualne zamó­wienie), klasy średniej (30 proc- typowe okno jednoramowe i nowo­czesne drzwi) i popularne (reszta). Zróżnicowanie odbiorcy wywołało większą sprzedaż.Inwestycje w „Stolarce” prowadzono w wię­kszości ze środków własnych, przy współpracy z bankami. Do dziś na nowe maszyny i technologie wyda­no w Stolarce Wołomin SA ponad 60 milionów złotych.

Tyle można było zainwestować dzięki efektowi „wyprzedzania”. Szybsze niż u konkurencji zmiany własnościowe i organizacyjne za­owocowały bowiem szybszym zbieraniem ich efektów – czyli wcześniejszym dużym zyskiem netto, który sięgnął 16 min zł. Zaś ubiegłoroczny obrót przekroczył 200 milionów złotych. Wszystko to pozwoliło, nawet po przeznaczeniu kolejnych środków na rozwój i po zwiększeniu kapitału spółki, wypłacać stuprocentowe dywidendy wszystkim posiada­czom jej akcji. Dziś ci, którzy mogli je kilka lat temu kupić, ale nie zro­bili tego – mają czego żałować.

Stopniowe rozluźnianie chwytu

Gdy w połowie lat 90. pojawi­ły się pierwsze efekty zmian przyszła pora na stopniowe prze­kazywanie odpowiedzialności w dół. Prezes powołał czwórkę pro­kurentów, zajmujących się samo­dzielnie czterema podstawowymi pionami: marketingiem i hand­lem, produkcją i obsługą przed­siębiorstwa, sferą ekonomiczną, a ponadto organizacją pracy, kadra­mi, kontaktami zewnętrznymi i współpracą ze związkami zawo­dowymi. Dla siebie Leszek Ma­zurkiewicz pozostawił obszar związany ze strategią przedsię­biorstwa.

W „Stolarce” zachowano wszelkie dawniejsze udogodnie­nia socjalne, choć przy tym „od­chudzono” stan posiadania firmy. Przekazano miastu budynki mie­szkalne, sprzedano ośrodek wy­poczynkowy. Uznano, że lepiej płacić te pieniądze bezpośrednio ludziom. Dzięki wprowadzeniu, za 2,5 min złotych, komplekso­wego komputerowego systemu wspomagania procesów zarzą­dzania. powiązano informacyjnie w jedną całość wszystkie piony firmy. Docelowo system ten bę­dzie dostępny także dla najwię­kszych handlowych partnerów spółki. To wszystko, wraz z wpro­wadzaniem w firmie norm jakoś­ciowych ISO 9002. ma doprowadzć ją do stanu, w którym znów będzie mogła o kilka kolejnych długości wyprzedzić konkuren­cję.

Prezes przed wyborem.

Leszek Mazurkiewicz już wie, że to, co można było osiągnąć dzięki dotychczasowym formom kierowania firmą i przy dotych­czasowych środkach na rozwój, już w zasadzie zdobyto. Teraz przyszła pora na podjęcie zasad­niczych decyzji strategicznych, pozwalających zwiększyć nakła­dy na nowe zadania z poziomu dzisiejszych kilku milionów do­larów rocznie, do 20-30 milio­nów. Decyzje zapadną jeszcze tej zimy.

Dopracowano się trzech pro­pozycji strategicznych kierunków zmian. – mówi prezes. – „Stolar­ka” może zatem związać się z mocnym partnerem zachodnim. Jednak wówczas należy się liczyć z tym. że wcześniej czy później partner zdominuje firmę i trzeba się będzie poddać tej dominacji.

Na razie prowadzimy rozmowy z jedną z poważnych spółek zagranicznych. Drugą możliwość stanowi konsolidacja wielu    firm polskich tej branży, stworzenie grupy i znalezienie wspólnej strategii rozwoju. Tu także prowadzimy rozmowy z wybranymi potencjalnymi partnerami krajowymi. I wreszcie jest też trzecia możli­wość: znalezienie partnera portfelowego, który mógłby zainwestować w firmę czerpać z niej zyski, bez większego wpływania na jej kształt, zaś później upublicznienie spółki i jej dalszy rozwój. Na Zachodzie bowiem w branży stolarki drewnianej liczą się tylko wielkie grupy sprzedaży. Generalnie zaś rozwój „Stolarki” polegać powinien już nie tyle na dalszych zmianach technologii, ale przede wszystkim na budowie wydajnego systemu dystrybucji i marketingu, budowie zdecydowanie lepszego kontaktu z klientem.

Co by się stało, gdyby wołomińska firma oddaliła się od podjęcie tych decyzji? Na początku nic wielkiego – uważa prezes – po prostu stopniowo zaczęłaby tracić rynek. Zapytany o najważniejsze korzyści z dotychczasowego jed­noosobowego zarządzania spół­ką, prezes odpowiada krótko: szybkość podejmowania decyzji, umożliwienie zarządowi prowa­dzenia konkretnych, efektywnych rozmów z kontrahentami, elastycz­ne i błyskawiczne reagowanie na zmieniające się warunki.

Jak odzyskać Warszawę?

Chociaż w kraju „Stolarka” ra­dzi sobie nieźle, zdobywa kolejne nagrody w Poznaniu i promocyj­ne znaki jakości (w tym godło 'Teraz Polska” w 1997 r.), na ryn­ku warszawskim wciąż nie odro­biła jeszcze strat z początku deka­dy. W Wołominie liczą, że potrwa to jeszcze dwa-trzy sezony bu­dowlane, ale dobra opinia wróci. Sprzyjać temu będzie na przykład wprowadzany już kompleksowy system wizualnej identyfikacji firmy. Ale przede wszystkim — postawienie na odpowiednią jakościowo produkcję wyrobów, których konkurencja jeszcze nie ma, na przykład fornirowanych drzwi, albo prefabrykowanych warstwowych podłóg do samo­dzielnego montażu. Już dziś w se­zonie magazyny błyskawicznie pustoszeją, a produkcja roczna – o nieporównywalnej przecież ja­kości, przekroczyła poziom z lat 80, ponad pół miliona okien ro­cznie i drugie tyle drzwi.

Inwestycje w ochronę środo­wiska już niemal zakończono, co przyniosło spółce prestiżowe „Świadectwo czystszej produ­kcji”, wewnętrzne instalacje cie­płownicze oparto głównie na od­padach produkcyjnych i pyle drewnianym, odsysanym przez specjalne wyciągi znad każdego niemal urządzenia wprost do kot­łowni, wyposażonej w system sprawnych filtrów. Zakład się zmienia – i to widać gołym okiem. Wydajność załogi sięga 70 pro­cent wydajności w tej branży w krajach Unii, przy płacach kilka­krotnie niższych niż na Zacho­dzie, choć dość wysokich jak na okolice Warszawy. Przeciętne wynagrodzenie w firmie, walory­zowane kwartalnie, to już 1500 zł miesięcznie. Dla porównania – w niedalekiej wołomińskiej hucie szkła płace są prawie trzykrotnie niższe.

Dlaczego nie TQM?

Przed zakładami staje też ko­lejny dylemat: jaki wybrać sy­stem kontroli jakości. Oczywiście – najpierw będzie ISO, ale co po­tem? W spółce mówią wręcz, że w Polsce na razie nie można znaleźć partnera, który zdolny byłby wdrożyć system TQM w „Stolarce”. Nie jestem jednak pewien i to może być materia­łem do przemyślenia dla konku­rencji, zapewne w przyszłości wykorzystanym przez nią z całą stanowczością ile w tym woło­mińskim podejściu do TQM przekonania opartego na spraw­dzonej wiedzy o tym systemie, a ile subiektywnych obaw i opo­rów. W zarządzanie metodą TQM z modelu jednoosobowe­go kierowania z pewnością prze­skoczyć jest niesłychanie trudno, bo to wymaga generalnej przebu­dowy stosunków w firmie, ale i mentalności kierownictwa.

Niezależnie od decyzji w spra­wie systemu jakościowania i wzrostu produktywności, „Sto­larkę” czeka teraz żmudne two­rzenie sieci sprzedaży opartej o prawdopodobnie powiązane ka­pitałowo firmy dystrybucyjne. Partnerzy handlowi będą wspie­rani przez zakład produkcyjny, tak jak wspierane są już firmy za­leżne od wołomińskiej „Stolar­ki”: na przykład znany ciechano­wski Stolbud, który po przepro­wadzonej sanacji, w ubiegłym ro­ku zaczął, pod kuratelą wołomiń­skiego patrona, wychodzić na prostą. Dla nich też, choć po przerwie, zaczyna się wyścig z konkurencją. Ten sam wyścig, który „Stolarka Wołomin” właś­nie wygrywa.

PAWEŁ DO MARECKI

Rynek stolarki budowlanej w Polsce:

Na polskim rynku udział stolarki drewnianej jest tak duży m.in. z powodu konkurencyjnych cen.

Wystarczy spojrzeć na dzisiejszy stan „posia­dania” nie tak dawno bardziej porównywalnych konkurentów. Jeżeli chodzi o drewnianą stolarkę budowlaną Stolarka Wołomin S.A. ma dziś (we­dług specjalistycznych pism branżowych) około 30-procentowy udział w polskim rynku, Stolbud Włoszczowa S..A – 20 proc., zaś Stolbud Sokółka S..A – 15 procent. Pozostałe, mniejsze przedsię­biorstwa zagospodarowują łącznie około 35 proc. tego „tortu”, czyli w sumie niewiele więcej niż wołomiński zakład. Przy czym największe spo­śród tych pozostałych firm znajdują się zazwy­czaj w zachodniej Polsce.

Prawo i Gospodarka         Wtorek, 13 stycznia 1998